Business și management la masa negocierii. Când puterea de negociere nu strivește granița dintre echitate și orgoliu

A obține mai mult nu înseamnă neapărat că negociezi mai bine. Uneori, cea mai profitabilă decizie este să refuzi un acord care te-ar ține captiv într-un contract prost. Când ați abandonat ultima dată o negociere și de ce? Negociatorul bun știe ce vrea, până unde poate merge, când trebuie să cedeze și, mai ales, când trebuie să se ridice de la masă. Dar știm cu adevărat să scoatem maximum dintr-o negociere fără să confundăm interesul cu orgoliul și poziția de forță cu dreptul de a-l împinge pe celălalt dincolo de limita echității? Ioana Andrievici, trainer de negociere și autoare, explică de ce pregătirea valorează mai mult decât flerul, cum îți construiești alternativele și marjele de negociere, cum stabilești miza reală și de ce, uneori, neajungerea la un acord este chiar rezultatul corect.

Ioana Andrievici, trainer de negociere și autoare

Ai absolvit Dreptul, ai cofondat compania Rubinian și ai început prin elaborarea unor modele complexe de contracte. Dar care a fost momentul în care ai înțeles că valoarea profesională nu se oprește doar la redactarea unui contract, ci continuă la masa negocierii? Și cât de mult ți-a format gândirea juridică stilul de negociere?

Ioana Andrievici, trainer negociere și autor: La Rubinian am fost primii care am creat modele complexe de documente pentru firme, iar eu am gândit modelele de contracte ca pe o bază solidă de negociere între părți. Adică achiziționezi un contract complex de la Rubinian și vezi cum îl poți adapta situației tale de negociere. Este un contract de zece pagini și poate ajunge la două pagini. De exemplu, la o clauză poți alege o variantă sau alta. După ce le-am creat, modelele au început să fie achiziționate, dar au existat și clienți care au apelat la mine ca să afle ce și cum să facă, să le negociez concret sau să-i reprezint la negocieri.

Din acele discuții mi-am dat seama că multe aspecte legate de negociere țin de abilități, de soft skills pe care eu le dezvoltam oricum. Asta m-a fascinat: cum fac oamenii să obțină ceea ce vor unii de la ceilalți fără să-și scoată ochii. Așa am ajuns la negociere și mi-am dat seama că oamenii au nevoie de aceste abilități. Așa a început partea de traininguri, de cursuri cât mai aplicate și nișate pe diverse domenii ale negocierii.

Cum vezi aspectul încrederii? Pentru că se discută în toate mediile – atât în mediul privat, cât și în interacțiunea dintre sectorul privat și cel public – despre o lipsă de încredere care generează o birocrație stufoasă, consumatoare de timp și de energie. Fiecare încearcă, evident, să se acopere cu documente. Cum vezi acest aspect și cum se poate câștiga încrederea între actorii unei negocieri?

I.A.: Încrederea este un factor esențial al negocierii și este subiectivă. Din toate studiile mele și din ceea ce am observat în practică, există situații în care omul primește o ofertă foarte bună, corectă, din partea celeilalte părți, dar nu are încredere în ea, pentru că pare „too good to be true”. Aici nu mai vorbim doar despre încrederea în ofertă, ci și despre stima de sine a persoanei, despre încrederea, în primul rând, în ea însăși și despre felul în care privește viața. Astfel, și această componentă a încrederii poate fi un factor subiectiv. Dacă eu am avut anumite experiențe, nu mai am încredere să colaborez cu anumite persoane dintr-un domeniu, tocmai pentru că am trecut, la rândul meu, prin acele experiențe. Și, exact cum ai spus, fie mă acopăr cu hârțogăraie, fie sunt suspicios și plec la drum dintr-o poziție de suspiciune.

Este foarte important ca această încredere să se construiască de la început și să se țină cont de natura umană. Mai exact: ce anume din ceea ce fac eu îl poate determina pe celălalt să interpreteze gestul meu altfel decât intenția pe care o am în spate? Trebuie să fiu foarte atentă, în primul rând, la ceea ce îi transmit celuilalt. În al doilea rând, trebuie să arăt deschidere și să comunic cât mai clar, cât mai concret: nu am nimic de ascuns, poți întreba orice, putem dezbate, mai ales dacă este vorba despre un parteneriat pe termen lung. Până când nu sunt clare toate aspectele pe care vrem să le lămurim, nu are rost să încheiem niciun deal, niciun contract. Este important să mă asigur că au fost acoperite toate aspectele și că nu există suspiciuni.

Am grijă să nu transmit grabă, să nu transmit presiune, să nu-i dau celuilalt senzația că pierde sau că este manipulat dacă nu încheie afacerea cu mine. Aici se pierde la capitolul încredere. Sunt foarte multe aspecte legate de modul în care interacționăm cu ceilalți. De aceea spun că încrederea este, la un moment dat, un aspect subiectiv. Poți să fii o persoană demnă de foarte mare încredere, dar, dacă eu am experiențele mele și interpretez tot ceea ce faci, pierzi la capitolul încredere fără să știi. Atunci este bine să-l cunoști puțin pe celălalt, să te apropii de el și să vezi ce anume îl face să fie suspicios și ce îi construiește încrederea. În trainingurile pe care le susțin încerc să subliniez faptul că încrederea ține de anumiți factori. În primul rând, să fii o persoană credibilă. În al doilea rând, să fii o persoană competentă în domeniul tău. În al treilea rând, să existe congruență între ceea ce spui și ceea ce faci. Exemplul meu este acesta: dacă eu propovăduiesc alimentația sănătoasă și spun „Vai de mine, eu nu mănânc decât bio”, după care ieșim la o țigară și îmi aprind una, pierd la capitolul încredere, pentru că nu sunt congruentă. Chiar dacă, aparent, nu are legătură cu subiectul.

Nu se aplică principiul „Fă ce zice popa, nu ce face popa”?

I.A.: Așa este, dar, undeva în background, creierul nostru emoțional este permanent atent să nu fie tras pe sfoară. Și atunci poți pierde la capitolul încredere. Este foarte important să înțelegem că oamenii își formează o primă impresie peste care, de multe ori, este greu să treci. În al doilea rând, trebuie să-i mai dai o șansă persoanei respective, să te mai întâlnești o dată cu ea, să mai clarifici. Acum îmi vin în minte situații punctuale pe care le-am avut cu clienți care știau că au pierdut la capitolul încredere și nu mai făceau nimic în privința asta. Dar trebuie să mergi spre client, spre celălalt, și să clarifici dacă este ceva de lămurit. Cred că oamenii pierd mult la acest capitol pentru că nu clarifică, iar uneori nu o fac din orgoliu.

Alteori, nu știu cum să pună problema. Sunt mai multe situații, dar o bună comunicare, deschiderea și întâlnirile periodice, până la încheierea unei tranzacții, sunt foarte importante. Trebuie să te arăți dispus să clarifici orice aspect care contează. Nu orice întrebare este o obiecție. Dacă un client sau un potențial client îți adresează o anumită întrebare, nu trebuie să o percepi neapărat ca pe un semn că nu-i convine, că nu vrea sau că este suspicios. Poate are doar o neclaritate. Se poate pierde la capitolul încredere atunci când consider că toate întrebările tale sunt obiecții, încep să mă apăr și intru în defensivă; când nu mai am răbdare să clarific; sau când, prin comunicarea mea, nu transmit încredere – spun că vin și nu vin, nu sunt congruent în aceste relații. Încrederea este un factor subiectiv foarte important în negociere, mult mai important decât se crede.

Oamenii merg foarte mult pe feeling, pe intuiție.

Cât de mult contează intuiția, flerul și, poate, improvizația? Ce informații sau ce atuuri ar trebui să deții înainte de a intra într-o negociere, într-un dialog cu un partener sau cu oricine altcineva?

I.A.: În esență, sunt trei aspecte: să știi ce vrei, să te pregătești și să cunoști natura umană. Acestea sunt bazele intrării eficiente într-o negociere. În ceea ce privește pregătirea, sunt mai multe lucruri de care trebuie să ții cont. În primul rând, să-l cunoști pe celălalt, să știi de ce are nevoie și ce interes are dincolo de poziția pe care o exprimă. În negociere există o diferență între poziție și interes. Poziția este ceea ce spun că vreau, iar interesul explică de ce vreau acel lucru. Care este motivul pentru care îl vreau? Trebuie să cunosc cât mai bine cealaltă parte și interesul ei. Este foarte important să știu care sunt atuurile mele în raport cu cealaltă parte. Atenție, subliniez acest lucru: poți avea niște atuuri extraordinare, dar, dacă nu îl ajută pe celălalt, degeaba le aduci în discuție. Degeaba vorbești fluent limba germană dacă el face afaceri cu China; nu îl ajută.

Trebuie să-ți cunoști atuurile relevante pentru celălalt, pe care le vei maximiza în negociere, dar și punctele slabe, pe care le poți transforma în puncte forte. Este important să-ți cunoști vulnerabilitățile și să te pregătești. Eu pot genera până la o sută de întrebări de pregătire. În training ofer șase pași, ca să-i poată ține minte oamenii: cum te pregătești pentru o negociere? În linii mari, este important să-ți cunoști alternativele. Ce faci dacă negocierea nu îți iese? Trebuie să-ți pui această întrebare. Răspunsul îți oferă alternativa la negociere. O numim BATNA. Este un acronim pentru „Best Alternative to a Negotiated Agreement” – cea mai bună alternativă la un acord negociat. Ce fac dacă nu ajung la un acord? Dacă nu am o alternativă, voi depinde foarte mult de ceea ce se întâmplă în negociere, voi face concesii, voi lăsa de la mine, pentru că am nevoie de ceva din acea negociere.

Cu cât am o BATNA mai bună, cu atât sunt mai bine așezată la masa negocierii, fiindcă forța stă în capacitatea de a mă ridica și de a pleca oricând.

Deci, pe cât de important este planul A, pe atât de important este planul B.

I.A.: Este foarte important planul B! De multe ori, în pregătirea pentru negociere, întărim planul B, astfel încât să fii suficient de relaxat și să nu depinzi de negociere. Apoi, sigur, trebuie să-ți cunoști marjele. Ce înseamnă o marjă de negociere? Depinde de domeniu. Eu spun adesea că negocierea se face cu pixul în mână, cu cifrele pe hârtie, cu calcule. Este important să-ți cunoști marjele. Am o tehnică – este, de fapt, o tehnică clasică în negociere – pe care eu am denumit-o DOR. În cartea mea „101 tehnici de negociere” apare sub această denumire: deschidere, obiectiv, retragere. Îmi stabilesc un obiectiv, știu cu cât deschid, care este punctul de deschidere și unde trebuie să mă retrag. Este foarte important să-ți cunoști limitele. De ce? Pentru că, din orgoliu sau pentru că nu ești foarte bine pregătit, poți pierde la acest capitol.

Ioana Andrievici, trainer de negociere și autoare

Ne uităm la ceea ce se întâmplă la licitații, când ajungi să cumperi un bun cu mult peste bugetul tău doar ca să nu-l cumpere altcineva.

Sau la ceea ce se întâmplă acum în mediul politic?

I.A.: Da. Întotdeauna îți poți da seama, din mediul politic, de orgolii, interese și alte aspecte. Ce se întâmplă acum este un studiu de caz. Revenind, esențial este să cunoști toate aceste aspecte și să te pregătești bine. La fel de important este să înțelegem că scopul negocierii nu este ajungerea la un acord. Oamenii confundă scopul cu acordul. De ce vreau să subliniez acest lucru? De multe ori, neajungerea la un acord este răspunsul corect. Nimic nu este mai rău decât să fii prins pe termen lung într-un contract prost, din care nu poți ieși așa cum vrei. Ai nevoie, de exemplu, de o clauză de denunțare unilaterală. În practică, acești termeni se confundă. Lumea confundă denunțarea unilaterală cu rezilierea și crede că orice contract poate fi reziliat oricând. Nu se poate. Este foarte important să înțelegi că, dacă interesele tale nu sunt satisfăcute, în măsura în care nu poți face concesii sau nu le poți adapta, neajungerea la un acord este răspunsul corect.

Nu orice negociere trebuie să se încheie cu un acord. Pe de altă parte, este foarte important să știi cum să conduci discuția și să pornești dintr-o poziție de colaborare. Trebuie să știi că lucrurile se pot schimba. Există întotdeauna „lebăda neagră”, cum o numesc eu. Ne pregătim, suntem pregătiți, dar păstrăm mereu un semn de întrebare: „Dar dacă la asta nu m-am gândit?” În toate pregătirile mele le spun oamenilor să păstreze această întrebare. Nu poți evita complet surprizele, dar, dacă știi că poate apărea și „lebăda neagră”, vei ști cum să o tratezi. Aici ține de mentalitate, de atitudine.

Cum negociază Ioana Andrievici atunci când își apără propriile interese? Ești un negociator calculat, care își dezvăluie treptat poziția, unul orientat spre relație sau unul care pune rapid pe masă obiectivele, limitele și condițiile acordului?

I.A.: Răspunsul este: depinde. Acesta este răspunsul meu clasic în negociere. Mai spun că nu există „must-uri” în negociere, deși unii afirmă: „Niciodată să nu faci prima ofertă. Niciodată!” Eu merg pe principiul „never say never”. Este foarte important să fii flexibil. Eu mă adaptez foarte bine în funcție de situație și de interlocutor. Sunt ca o salcie care se îndoaie în vânt și nu se rupe, spre deosebire de un copac rigid, care se poate rupe. Am învățat să fiu adaptabilă. Am un stil propriu – pe fiecare dintre noi ne caracterizează un stil –, dar am învățat să mi-l adaptez foarte mult în funcție de situație și de interlocutor. Sigur că există situații în care primează relația și, într-o asemenea negociere, poate exista o strategie de cedare.

Există strategia de cedare în negociere: lași de la tine, între ghilimele, ca să păstrezi relația. Dacă o faci cu un scop, nu este o negociere pierdută, ci o strategie. Există situații în care negociezi astfel încât să păstrezi relația. Există și situații în care pot fi mai dominatoare, adică țin mai mult la interesul pe care îl urmăresc și mai puțin la relația respectivă, dacă aceasta nu este importantă pentru mine. Există și situații în care nu negociez deloc, pentru că nu are sens. Negocierea înseamnă consum mental, energie și timp. Dacă miza este foarte mică sau nu mă interesează nici relația, nici interesul în sine, prefer să plec, să evit. Mi s-a spus odată, într-o discuție absolut întâmplătoare pe internet, că nu rezist într-o negociere.

Persoana respectivă ducea negocierea într-o zonă de luptă, de orgolii, de tipul „cine are dreptate?” Am spus că discuția noastră se oprește aici, în public, pentru că nu merită să continuăm, iar replica a fost: „Nu reziști!” Foarte multă lume confundă negocierea cu obținerea victoriei într-o dispută. Eu îi întreb pe clienții mei: „Vrei să câștigi un client sau un argument?” Dacă vrei să câștigi un client, trebuie să știi și când să taci, să-ți ții gura. Dacă vrei să câștigi un argument, îl poți câștiga, dar s-ar putea să pierzi clientul. Am învățat să fac această diferență între orgoliu, interes, ceea ce merită și ceea ce nu merită. Acesta este stilul meu: destul de flexibil.

Au fost situații în care nu am negociat. Dacă ți se face o ofertă bună, nu este obligatoriu să negociezi.

Deci, mai degrabă, primează rezultatul final decât procesul.

I.A.: Exact: rezultatul și relația.

Un aspect care mi se pare extrem de important și de relevant, cel puțin pentru mediul de business, este echitatea. În momentul în care ai câștigat o poziție de forță prin diverse modalități, nu mergi dincolo de un anumit punct. Dacă interesul tău este deja satisfăcut, nu forțezi mai departe doar pentru că știi că poți. Aici cred că intervine principiul echității între parteneri sau între o companie și clienții săi, între mediul privat și autoritatea publică. Așa cum este construit sistemul, autoritatea publică se află de fiecare dată într-o poziție de forță față de companii, nu invers. Cât de mult contează echitatea în viziunea ta asupra negocierii?

I.A.: În viziunea mea, echitatea contează foarte mult. Și în viziunea generală asupra negocierii, însă aici apare un aspect subiectiv: ceea ce este echitabil pentru mine poate să nu pară echitabil pentru celălalt. Există o întreagă discuție în domeniul negocierilor despre ceea ce înseamnă o negociere echitabilă. De multe ori se spune că este echitabilă dacă ambele părți sunt mulțumite.

Eu spun că nu este neapărat așa. Una dintre părți s-ar putea afla într-o poziție foarte slabă și  s-ar putea mulțumi cu foarte puțin. Ar putea fi mulțumită și ar putea considera că negocierea a fost echitabilă, dar eu, de fapt, am profitat de ea. De aceea există reglementări legale privind salariul minim și alte praguri minime, norme menite să apere cetățeanul, omul de rând, în diverse situații. Dincolo de toate acestea, echitatea este foarte importantă, dar nu trebuie confundată cu faptul că celălalt este mulțumit. Dacă cineva muncește o zi întreagă și este mulțumit doar cu un pahar cu apă, iar eu știu că trebuie să-l remunerez conform muncii lui, aceea nu este o negociere reușită, ci exploatarea slăbiciunii sale.

Echitatea există atunci când cel aflat într-o poziție de superioritate sau în poziția de a lua o decizie ia acea decizie în mod corect față de ceilalți. Așa văd eu echitatea. Sigur că, în diverse contexte, poți obține mai mult, poți cere mai mult, dar există și reversul: să oferi mai mult. Ceea ce ceri vine la pachet cu ceea ce oferi în schimb. Nu înseamnă să mă mulțumesc cu puțin, dar trebuie să fiu foarte conștientă că, atunci când cer, trebuie să și ofer ceva. Despre asta este negocierea: un schimb, chiar dacă schimbul nu trebuie să fie neapărat egal. Nu vorbim despre o egalitate matematică. Există o poveste frumoasă despre un cartof copt care trebuia împărțit între doi frați. Rămăsese un singur cartof și cei doi se certau din cauza lui.

Atunci, înțeleptul a spus: „Fac eu pace între voi. Fiecare primește jumătate”. Erau doi frați, așa că a împărțit cartoful în mod egal și a considerat că amândoi ar trebui să fie mulțumiți. Doar că ei nu erau mulțumiți. Au început să discute și au ajuns la concluzia că unul voia miezul cartofului, iar celălalt voia coaja. Asta înseamnă, de fapt, un win-win sănătos. Nu înseamnă neapărat o împărțire perfect egală, pentru că, și atunci, cineva ar putea fi nedreptățit. Eu poate am nevoie doar de această bucată, iar tu ai nevoie de cealaltă. Nu sunt egale ca dimensiune, dar ne acoperă nevoile. Doar discutând și văzând cum ne putem completa putem ajunge la o concluzie de tip win-win.

Lucrați cu echipe și companii în domenii precum negocierea, comunicarea, vânzările, relaționarea și gestionarea conflictelor. Ce probleme întâlniți cel mai des în interiorul organizațiilor?

I.A.: Luarea lucrurilor personal. „De ce ai pus hârtiile acolo?”, „De ce nu m-ai anunțat?”, „De ce te iei de mine?”, „De ce nu îl întrebi pe celălalt?”, „Eu am făcut, nu era treaba mea”. Deci, luarea lucrurilor personal.

Indiferent de mărimea companiei?

I.A.: Da. Și acest lucru ține de natura umană. M-am întrebat adesea de unde vine tendința de a lua lucrurile personal. Studiind inclusiv partea de psihologie, am observat că, în educația pe care am primit-o în trecut, fapta era identificată cu persoana: „Ai scuipat pe jos, ești un copil rău”; „Mi-ai adus flori, ești un copil bun”. „Ai făcut…, ești…”. Această identificare a faptei cu persoana și nevoia de validare, de a considera orice critică drept o critică la adresa noastră personală, duc împreună la tendința de a lua lucrurile personal. La rândul ei, aceasta conduce la percepția inechității: „Nu sunt tratat corect, așa cum este tratat colegul” și așa mai departe. Acesta este, de departe, aspectul cel mai des întâlnit. Altele țin de comunicare. Comunicăm așa cum am fost învățați și interpretăm ceea ce spune celălalt.

Interpretăm fără să clarificăm și nu ne spunem părerea, pentru că nu am fost învățați să o facem. Eu mai spun în traininguri că suntem generația „Scoateți o foaie de hârtie și întoarceți-vă cu spatele la colegul de bancă”, după care ni se cere să lucrăm în echipă. Păi, dacă toată viața ai întors spatele colegului de bancă, cum să lucrezi în echipă? Echipa presupune și conflict. Conflictul nu înseamnă doar să ne scoatem ochii, ci și divergență de idei. O echipă presupune să accepți că celălalt nu gândește la fel ca tine, că are alte valori și alte viziuni. Acest lucru este foarte greu, pentru că suntem prinși în propriul nostru film, credem adesea că avem dreptate și avem nevoie de anumite validări. Un alt aspect la care lucrăm în ultimul timp și pe care mi se cere să-l abordez în echipe este managementul stresului și iritabilitatea care apare foarte repede.

Oamenii se enervează foarte repede, își stăpânesc emoțiile tot mai greu sau, dimpotrivă, nu și le mai exprimă. Acest lucru se simte în comunicare și, în general, în interacțiunile mai dificile, atunci când trebuie să abordezi discuții complicate. Sunt multe aspecte care apar în echipă. Dar cel mai mult e de lucru atunci când lucrurile sunt luate personal.

Pentru că ați amintit de managementul stresului, să le oferim câteva tips and tricks celor care vor citi interviul. Aveți un parcurs în câțiva pași sau o rutină pe care cineva ar putea să o aplice ca să-și diminueze stresul?

I.A.: În primul rând, trebuie să conștientizăm că viața nu poate fi separată de aceste mici conflicte sau de disconfortul emoțional. Nu se poate. Cât timp trăim pe această planetă, automat vor apărea situații care trebuie rezolvate și lucruri care nu vor merge. Altfel ne-am plictisi, nu? Am fi numai fluturași și floricele. Trebuie să înțelegem că aceasta este normalitatea vieții. În al doilea rând, trebuie să înțelegem cum funcționează creierul și faptul că orice lucru pe care îl facem în mod repetat devine obișnuință. Și nervii devin o obișnuință. Ce înseamnă asta? Creierul nostru este format din trei mari structuri, iar în creierul emoțional avem o formațiune numită amigdală sau nucleu amigdalian. Este mică precum o migdală și reprezintă radarul nostru emoțional. Această structură ne apără de diverse pericole din mediu.

Amigdala este făcută să ne protejeze. Când omul trăia în natură și venea tigrul, amigdala semnala pericolul, iar sângele se ducea în picioare, ca să poți fugi, sau în mâini, ca să poți lupta. Funcția ei este, într-adevăr, legată de reacțiile „luptă, fugi sau îngheață” – fight, flight or freeze. Doar că, în zilele noastre, nu mai vine tigrul. Vine șeful, vin știrile, vine stresul. Nu mai poți să fugi și nici nu te poți lupta cu șeful așa cum te-ai lupta cu un tigru. Atunci, toată această tensiune trebuie să se ducă undeva în corp și să iasă la suprafață. Multă lume crede că, enervându-se în trafic, înjurând și descărcându-și nervii, se relaxează. Doar că, de fapt, ne educăm amigdala să reacționeze, să intre în reacție.

Dacă înțelegi acest principiu, începi să-ți dai seama că, de fapt, nu te relaxezi astfel. Tu doar îți înveți amigdala să reacționeze. Exemplul pe care îl dau eu în traininguri este cel al sfincterului. Dacă ai nevoie să mergi la toaletă, te poți abține. Singurul motiv pentru care poți face acest lucru este că ai învățat să-ți controlezi sfincterul cu mintea. Cineva te-a învățat la început. Când erai bebeluș, nu puteai, purtai scutece. Nimeni nu ne-a învățat însă să ne controlăm amigdala cu mintea. Există acea fracțiune de secundă în care pot să nu reacționez. Aleg să nu reacționez, iar dacă fac această alegere în fața stimulului, amigdala mea învață că lucrul respectiv nu este important, că nu reprezintă un pericol și că nu trebuie să reacționeze. În momentul în care îmi învăț amigdala să nu reacționeze, multe dintre aspectele care mă iritau încep să nu mă mai deranjeze sau chiar să nu mai fie observate.

Sigur că este o muncă cu tine însuți. Apare stimulul, iar în prima fracțiune alegi să nu reacționezi, deși îți vine să-l strângi de gât pe cel care te-a enervat. Este foarte important să respiri, pentru ca creierul să se oxigeneze. Aceștia sunt, în esență, pașii: nu reacționez, respir.

Ca tips and tricks, trebuie să înțelegem că ne putem relaxa prin sport, mișcare, meditație, rugăciune, printr-o pasiune sau un hobby aflat în afara stresului și activității zilnice. De regulă, mișcarea și sportul sunt foarte utile. De ce? Pentru că pun sângele în mișcare, limfa circulă, iar stresul acumulat se eliberează.

Negocierea salariului este una dintre cele mai incomode conversații profesionale. Angajatul se teme de refuz, iar angajatorul evită adesea transparența. Cu ce argumente, informații și alternative trebuie să intri într-o astfel de discuție și care este greșeala care îți slăbește cel mai mult poziția?

I.A.: O să încep cu sfârșitul, cu greșeala. Dacă ne referim la angajat, greșeala pe care o fac angajații este că nu se pregătesc. Și de ce este aceasta o greșeală?

Pregătirea ar presupune, în primul rând, să strângi informații despre jobul respectiv și despre marja salarială aproximativă din domeniu, pentru acel post. De ce spun acest lucru? Pentru că reperul salarial este diferit pentru fiecare. Pentru o persoană, reperul poate fi dat de salariul pe care îl are în prezent și de salariile oamenilor din jur. Dacă facem parte dintr-un grup în care suntem plătiți cu 5.000 de lei pe lună, acela devine reperul nostru salarial. Eu mă pot duce la un post pentru care salariul este de 7.000 de lei, dar, dacă mi se oferă 5.500, sunt mulțumit, pentru că este puțin mai mult decât reperul meu. Sau sunt mulțumit cu 6.000 de lei, fără să știu că aș putea cere și obține mai mult. Nu reușesc să trec peste propriul reper salarial.

Ca o scurtă paranteză: între acei 5.000 și 7.000 de lei, în exemplul dat, intervine echitatea companiei sau a angajatorului?

I.A.: Da, dar aici mai vorbim despre ceva. Dincolo de echitate, angajatorul încearcă să-și minimizeze pe cât posibil riscurile bugetare și are niște marje în care poate negocia. Dacă ești mulțumit cu o sumă apropiată de limita inferioară a marjei sale, s-ar putea să se oprească acolo, cel puțin la început. Asta nu înseamnă că salariul nu poate crește. Dar angajatorul va încerca să rămână, cât poate, în marja lui. Sigur că, dacă vorbim despre echitate reală și transparență, iar compania vrea să atragă de la început oameni buni, va oferi un salariu atractiv. Dar trebuie să și dovedești că îl meriți și așa mai departe. Această minimizare a riscului există în aproape orice companie: angajatorul încearcă să nu depășească marja pe care și-a stabilit-o.

De aceea spun că o primă greșeală este lipsa pregătirii în momentul angajării. Oamenii se lasă influențați doar de mediul în care trăiesc, cer sfaturi de la prieteni, fără să sape mai adânc și fără să meargă mai departe, sau se mulțumesc cu puțin. Aceasta este prima greșeală. Ce ar trebui să facă? În primul rând, să se pregătească.

Ce presupune pregătirea?

I.A.: Mai întâi, să știu ce se cere, de cât timp este postul pe piață, ce experiență se solicită pentru el și așa mai departe. În al doilea rând, să-mi cunosc competențele potrivite pentru jobul respectiv și să înțeleg cum pot crește. Trebuie să văd dincolo de limitele postului, să știu ce aport aduc eu companiei – acest lucru este foarte important –, cum pot crește în compania respectivă și cum mă poate dezvolta ea pe mine.

Apoi trebuie să-mi cunosc punctele slabe și punctele forte. Pe cele forte le maximizez, iar pe cele slabe încerc să le îmbunătățesc. Dincolo de întreaga pregătire – este mult mai mult decât spun eu acum, acestea sunt doar elementele de bază –, este important să port un dialog atunci când merg la interviu. Mulți candidați rămân în poziția în care doar răspund la întrebări. Dacă eu port un dialog și mă prezint cât mai uman posibil, nu ofer răspunsuri clasice. Acele răspunsuri convenționale: „Care este cel mai mare defect al dumneavoastră?”; „Faptul că sunt prea atent la detalii”. Cealaltă parte trebuie să mă vadă la nivel uman, ca pe o persoană cu care se poate lucra, cu care se poate colabora. Astfel, se creează cât mai repede un raport de încredere, pentru că și aici vorbim despre câtă încredere pot avea în cel din fața mea.

Trebuie să fii pregătit inclusiv cu întrebările pe care să le adresezi angajatorului. Să știi foarte bine ce nu vrei. Dacă știi că nu mai vrei să lucrezi vinerea, aceasta este cerința ta nenegociabilă, atunci trebuie să o adresezi angajatorului. Angajatorul te testează. Există întrebări de testare: „Ați fi dispus să mergeți, de exemplu, în delegație? Ce ați face?” De fapt, el testează cât de dispus ești să călătorești. Este important să recunoști întrebările de test și să identifici întrebările care îți permit să-ți prezinți experiența relevantă pentru companie.

Dacă o întrebare nu îți este clară, trebuie să știi să întrebi: „Ce anume ați dori să detaliez?” sau „Ce anume doriți să vă spun?”, pentru a înțelege curiozitatea angajatorului, direcția în care se îndreaptă și motivul pentru care îți adresează acea întrebare.

Un alt lucru pe care l-aș sublinia este importanța de a rămâne prezent pe piața muncii. Este un aspect pe care l-am întâlnit destul de des. Oamenii se relaxează în momentul în care au un job și devin absenți de pe piața muncii. După câțiva ani, spun: „Vai de mine, trebuie să-mi caut un job, să-mi îmbunătățesc CV-ul, să-mi fac profilul de LinkedIn. Cum procedez?” Dintr-odată, pornesc cu un handicap. Ce înseamnă să fii prezent pe piața muncii? Nu înseamnă să cauți activ un job, ci să fii la curent cu ceea ce se întâmplă în domeniu, să citești, să ai relații profesionale, să fii deschis. Astfel, indiferent ce ți se întâmplă, vei ști că ești adaptabil și la zi, ca să spun așa. Nu mai pornești cu acel handicap.

Ați transformat experiența acumulată în cărți precum „Negocierea și întocmirea contractelor”, „101 tehnici de negociere”, „Planul de negociere”, „Cum să negociezi bine orice și cu oricine”. Ce poate oferi o carte despre negociere dincolo de experiența directă și care este principiul profesional pe care l-ați revizuit sau l-ați înțeles diferit după mai bine de două decenii petrecute la masa negocierii?

I.A.: Cărțile sunt diferite între ele. „101 tehnici de negociere” este o colecție de metode de comunicare care apar atunci când vrem să obținem ceva de la ceilalți. De fiecare dată când vrei să obții ceva de la o altă persoană și ai un scop în minte, intri într-un proces de negociere, dar oamenii nu îl recunosc întotdeauna. Multă lume are impresia că negociem doar la piață, că negocierea înseamnă tocmeală sau negocierea prețului. Tocmeala este doar o mică parte. Am strâns această colecție de metode de comunicare care apar atunci când vrem să obținem ceva de la ceilalți și care, într-un anumit context, devin tehnici. În carte prezint fiecare tehnică, spun în ce strategie poate fi aplicată, cum o recunoști și cum o contracarezi.

Sigur că unele tehnici pot deveni manipulative; contează intenția din spate. Eu prezint tehnicile așa cum sunt și așa cum se întâlnesc. Sunt foarte multe. Am în minte un nou volum.

„Negocierea și întocmirea contractelor” am scris-o special pentru persoanele care nu au studii juridice, dar care lucrează în domenii în care ajung să semneze contracte. Consider că un minimum de cunoștințe juridice și contabile este util oricărui antreprenor. Am scris cartea într-un limbaj comun, nu doar juridic. Ea răspunde la zece întrebări pe care să ți le adresezi în momentul în care semnezi un contract. Sigur că acum putem apela la AI, care ne face imediat un contract, dar este bine să știi ce semnezi și cum să-ți negociezi anumite clauze.

Și, mai mult, când trebuie contrazici AI-ul…

I.A.: Exact. Trebuie să știi ce se aplică situației tale concrete, ce să-i ceri AI-ului și așa mai departe. Această carte te ajută să înțelegi clauzele unui contract, la ce să fii atent, când să semnezi, când să nu semnezi, ce să ceri.

Titlul „Cum să negociezi bine orice și cu oricine” poate părea intrigant. Au existat oameni care mi-au spus: „Hai, Ioana, chiar orice și cu oricine? Chiar orice se poate negocia? Nici chiar așa.” Ideea din spate este că, atunci când vrei să obții ceva de la cineva, te afli în acest proces, fie că îl recunoști, fie că nu. În primul rând, trebuie să negociezi cu tine. Cu tine însuți este cel mai greu de negociat. Și cu copiii este foarte greu de negociat. De aceea cartea spune „orice și cu oricine”: nu se referă doar la business. Se referă la viață, în general. Poți să negociezi cu viața, poți să negociezi cu câinele, cu cine vrei tu. Există însă niște principii de bază. Cartea explică modul în care să te pregătești, cum să ai starea necesară, cum să abordezi și cum să pui problema. Ține tot de pregătire.

Mai am o carte, „Planul de negociere”, care este un pachet foarte riguros de documente, cu tabele, întrebări, pregătire și asumare de riscuri. Te ajută să pregătești temeinic negocierea pentru un anumit caz, pentru o anumită situație, și conține anexe despre negocierea interculturală, de exemplu, despre negocierile cu diverse naționalități, despre particularitățile negocierii între bărbați și femei și între diferite stiluri. Toate țin de pregătire. Cam asta acoperă cărțile.

Dar experiența directă… o, Doamne, m-a îmbogățit foarte mult, pentru că vorbim, de fapt, despre abilități de viață. Abilitatea de a negocia și cea de a vinde sunt soft skills, distincte de abilitățile tehnice. Abilitățile tehnice înseamnă să știi ce să faci, iar cele soft țin de felul în care interacționezi cu ceilalți. Acestea sunt abilități de viață. Dacă știi să negociezi, știi să te descurci în anumite situații, știi cum să pui problema, cum să citești limbajul nonverbal al oamenilor și cum să interpretezi contextele. Indiferent unde te așază viața, te vei descurca într-o formă sau alta. De aceea spun că negocierea este una dintre abilitățile esențiale pe care, din punctul meu de vedere, ar trebui să și le dezvolte orice persoană. Pe mine m-a ajutat foarte mult.

Cu atât mai mult pe un antreprenor.

I.A.: Absolut. M-a ajutat inclusiv în negocierea cu copiii, cu fiul meu, de la care am învățat, de departe, foarte multe tehnici. În trainingurile mele ofer nenumărate exemple cu copii. Uite un exemplu. Când era mic, primea o bucățică de ciocolată. „Mai ai?”, mă întreba. Îi spuneam: „Acum primești doar una”. El răspundea: „Dar vreau să știu dacă mai ai”. Tradus în negociere, aceasta este tehnica aflării bugetului. Se spune să nu-ți dezvălui bugetul celeilalte părți, pentru că îți va cere mai mult. Eu cădeam în capcană și spuneam: „Da, mai am”, iar el cerea încă una. Și mai sunt multe alte exemple. Venea de la școală, deschidea ușa și începea: „Știu că nu am avut căciula pe cap, știu că trebuia să sun și nu am sunat, dar lasă-mă să-ți explic”. Ce să-i mai spun? Tradus în negociere, aceasta este tehnica anticipării obiecțiilor. În vânzări numești obiecțiile clientului înainte ca acesta să le ridice.

Așadar, negocierea m-a ajutat foarte mult, inclusiv în plan personal. Ceea ce nu se regăsește în cărți, și este o tematică pe care vreau să o abordez pe viitor, poate într-un volum, sunt biasurile cognitive. Eu le numesc niște fente ale creierului. Creierul ne joacă feste și ne distorsionează realitatea. Nu am abordat aceste lucruri în cărțile mele, doar le studiez și le prezint în traininguri. Să-ți dau un exemplu. Un bias des întâlnit se numește „blestemul câștigătorului”. El spune că, de multe ori, prima ofertă este cea mai bună, dar, pentru că a venit prea repede, nu o acceptăm. Acest lucru se vede mult în domeniul imobiliar.

Să spunem că ai scos un imobil la vânzare cu 100.000 de euro și primești o ofertă de 95.000 de euro. „Păi, a venit repede, poate următorul îmi dă mai mult.” Ai impresia că poți obține mai mult.

Și te poți trezi că stai cu casa pe piață, după care spui: „Ce prost am fost, trebuia să o vând atunci”. Acesta este „blestemul câștigătorului”, care apare pentru că ai obținut o ofertă bună prea repede.

Cum se traduce acest lucru în negociere? Concesiile de regulă se fac când te apropii de termenul-limită. Când își face copilul ordine în cameră, dacă i-ai spus să termine până la ora cinci? La 4:55, dacă se poate. Când ne plătim taxele? În ultima zi a lunii. Este tot un bias cognitiv: „Am timp, am timp, am timp”. Prelungesc negocierea, iar spre final, dacă știu cum să o conduc, știu și când se vor face concesii pentru a încheia tranzacția. Sunt multe asemenea efecte și percepții. Multe sunt folosite manipulativ în marketing și în vânzări. De exemplu, comparațiile în care ceva foarte mic este pus alături de ceva foarte mare. Sunt mecanisme care ne distorsionează realitatea și ne dau senzația că știm un lucru, dar, de fapt, suntem prinși în capcana creierului.

Mi-ar plăcea să acopăr această temă, pentru că observ aceste mecanisme în practică și le studiez mult. Mai există efectul investiției de timp: cu cât investești mai mult timp în ceva, cu atât îți dorești mai mult să obții acel lucru. Există studii pe această temă. De exemplu, un studiu a fost făcut cu oamenii care stăteau la coadă la un obiectiv turistic. Celor care stătuseră deja o jumătate de oră la coadă li se spunea: „Mai aveți de stat o jumătate de oră”. Cei care veneau atunci și se așezau la coadă primeau aceeași informație: „Aveți de stat o jumătate de oră”. Cei care abia veniseră spuneau: „Nu stau o jumătate de oră”. Cei care stătuseră deja o jumătate de oră spuneau: „Ok, mai stau o jumătate de oră, pentru că tot am stat până acum”. Investiseră deja timp. Exact aceeași durată începe să fie privită diferit. Este tot un bias cognitiv. Aceasta este o latură a negocierii pe care aș vrea să o acopăr, poate, în volume viitoare.

Din discuțiile pe care le-am avut cu antreprenori se desprinde ideea că mediul de business din Sibiu este cumva conservator. Cum negociază un sibian?

I.A.: Da, și eu aud că mediul sibian este conservator. Într-o piață relativ mică, așa cum este Sibiul, este aproape imposibil să nu cunoști pe cineva prin intermediul altcuiva, să nu existe o legătură. Se merge mult pe această rețea de relații: „Te știu de undeva”, „Ai venit printr-o recomandare”. Acest lucru nu este neapărat caracteristic doar mediului sibian, ci se întâlnește peste tot în lume. Dacă ajungi printr-o recomandare caldă sau ai o rețea bună de contacte, ai mai multe pârghii pentru a ajunge la cineva. Dar, într-adevăr, sibienii își schimbă greu rutina. Schimbă greu furnizorul și colaboratorul. Dacă lucrurile merg, chiar dacă ar putea merge mult mai bine printr-o schimbare, trec printr-un proces destul de lung până să o facă, spre deosebire de alții, care sunt mai rapizi, mai dinamici și mai atenți la oportunități. Asta pot spune, în linii mari, despre mediul sibian.

Ceea ce îmi place foarte mult aici este faptul că oamenii comunică bine, se întâlnesc și discută mult și în afara mediului de business. Din punctul meu de vedere, acest lucru este benefic. Mai ales când ești antreprenor, este greu să separi complet viața privată de cea de business. Ne întâlnim, suntem prieteni, dar putem discuta firesc și despre afaceri și ne putem susține între noi. Există o susținere și o comunicare reciprocă atât în mediul formal, cât și în cel informal.

Cred că acest lucru ajută. Mă gândesc și la unele companii mari care au reprezentanți în teritoriu. Sunt, de fapt, companii străine și au un alt profil de negociere și de antreprenoriat. Trebuie să țină cont de norme, sisteme și proceduri. Un antreprenor în cazul căruia „el centrează, el dă cu capul”, ca să folosesc expresia cunoscută, va negocia altfel. În România există, în general, tendința de a negocia cu șeful, de a încerca să ajungi direct la șef. Este bine să discuți cu factorul de decizie, dar, la noi, foarte des, factorul de decizie trebuie să fie neapărat șeful. Or, unele lucruri ar trebui să poată fi rezolvate și prin departamente. Mental, noi vrem să ajungem direct la șef. De ce? Pentru că știm că putem fi pasați de la unul la altul și blocați.

Sunt, într-adevăr, anumite tendințe care pot fi observate în negociere. Am auzit și eu ideea că mediul sibian este prins în rutină. Asta nu înseamnă că nu are o doză de dinamism, că nu se dezvoltă sau că nu funcționează. În Sibiu se face business, companiile se dezvoltă și funcționează. Rețelele de networking sunt binevenite, pentru că astfel oamenii se cunosc între ei. Eu, la rândul meu, construiesc astfel de rețele și le recomand clienților să se poziționeze ca ecosisteme. Ce înseamnă un ecosistem? Înseamnă că ești mai mult decât ceea ce se vede și că poți ajuta pe mai multe paliere. Noi discutăm despre un subiect, eu observ că ai nevoie de ajutor într-o anumită privință și îți pot recomanda cu drag pe cineva. Asta înseamnă să fii un ecosistem.

Într-un oraș în care conexiunile se fac ușor, pentru că este mic, mediul de business se cunoaște, iar oamenii se întâlnesc la evenimente. Este ușor să se creeze aceste puncte de contact, ceea ce este benefic din punctul meu de vedere.