Uluiește-mă cu ceva și rămân cu tine! Marketing făcut nu pentru a cumpăra loialitatea clientului, ci pentru a o construi

Când gălăgia și sclipiciul smulg atenția consumatorilor pentru 2,5 secunde, iar antreprenorii români se luptă cu instabilitatea economică și cu nerăbdarea, marketingul are nevoie de mai mult decât „reduceri de sezon”. Are nevoie de povești care transformă, de campanii care trec testul timpului și de branduri care creează loialitate reală. Irina Vincze, director de creație, Inner Communication Sibiu, consideră că succesul începe cu o întrebare simplă: cât de mult îți pasă de transformarea clientului tău? Dar povestea nu e doar despre client, ci și despre curajul companiilor de a gândi pe termen lung, chiar și atunci când piața pare să joace în regim de „campanie de gherilă”. Continuitatea, empatia și valoarea adăugată fac diferența. Iar cheia recomandării nu e altceva decât emoția autentică: „uluiește-mă cu ceva!”. Uluiește-mă prin felul în care îmi rezolvi problema, prin felul în care îmi faci viața mai simplă, mai predictibilă, mai plină de sens. Provocarea e pe masă: câți dintre antreprenori sunt gata să treacă dincolo de „promoția de azi” și să construiască branduri care inspiră, care cresc și care rămân? Dacă răspunsul este „da”, atunci povestea abia începe.

Sunteți pasionată de scris, de comunicare și creați povești care trec testul timpului. Cum concepeți poveștile care durează?  

Irina Vincze, Director de Creație, Inner Communication: De ce ne plac poveștile? De când suntem mici, suntem atrași de povești pentru că ne place suspansul. Și ne place să vedem o transformare a cuiva. Ne place să identificăm anumite personaje și noi, la rândul nostru, să ne identificăm cu ele. Și toți dintre noi, într-un fel sau altul, vrem să fim eroi. Chiar și noi, fetele, care ascultam povești cu prințese, ne plăcea ideea prințesei care este salvată. Dar la sfârșitul zilei tot eroul am fi vrut să fim. Să luăm cea mai banală poveste: prințesa adormită în turn. Dacă prințesa n-avea un balaur, nu era adormită, nu era sub o vrajă, n-avea o problemă a vieții și venea prințul, deschidea ușa, îi spunea hai să mergem și plecau, nu cred că interesa pe nimeni. Și atunci pe noi ce ne interesează este transformarea unui personaj. Ne interesează felul în care viața lui trece din punctul A în punctul B, procesul acela, felul în care cineva se luptă pentru tine, felul în care cineva îți arată interes real. Și asta ar putea să facă și companiile, să creeze o poveste de genul ăsta în care eu te iau din punctul A, nu înseamnă că ți-e rău, dar ai un status în punctul A, și prin interacțiunea cu mine te duc în punctul B. Și acolo se creează storytelling-ul, felul în care prin ceea ce fac eu aduc valoare vieții tale, ți-o transform. Și povestea unei companii exact așa este. Te iau pe tine ca și client, care ești într-o anumită situație și te duc spre bine, te duc spre o viață poate fără griji, mai puține griji, predictibilitate, valoare adăugată, bani mai mulți, timp mai mult. Asta e o poveste. Dar prima dată trebuie să identificăm personajele.

România nu duce lipsă de idei. Idei sunt, idei foarte bune. Ducem lipsă de oameni care să le pună în aplicare, de la concept până la rezultatul final?

I.V.: Sunt mai mulți factori aici. De exemplu, răbdarea antreprenorului român, pentru că este un mediu economic destul de frustrant. Lucrurile nu sunt predictibile pentru un antreprenor în România. Starea lui generală nu este una liniștită. El nu are așezarea emoțională a unui antreprenor din Europa de Vest. Adică un antreprenor german nu se așteaptă ca de pe o zi pe alta să-i se schimbe ceva. Pe când la noi, mediul economic este ușor instabil și nu e de ieri de alaltăieri, e de 35 de ani. Și atunci apetența antreprenorului la risc este cumva saturată, nu mai poate, nu mai vrea. Și ar vrea să vadă că lucrurile se întâmplă peste noapte. E foarte greu, mai ales în business-urile mici și medii, să le ceri răbdare. Iar partea de implementare de aici vine. Nu este vorba de lipsa oamenilor, este vorba despre lipsa răbdării antreprenorului să vadă pe termen lung obiective realizate. Pentru că el are o problemă acum, i se schimbă taxele acum, dinamica mediului economic s-a schimbat acum și eu atunci trebuie să intervin acum. Trebuie să-mi generez vânzări ieri.

Ideile în marketing sau în comunicare – big ideas – pe care noi le urmărim cu sufletul la gură la companiile mari, alea sunt crescute în ani. De unde răbdarea asta? Cum să ceri răbdarea asta unui antreprenor român? Când el se sufocă azi și are nevoie de ceva azi. De asta, în majoritatea cazurilor, în afară de companiile foarte mari, gen Kaufland, Carrefour, sistemul bancar sau sistemul de IT, nu o să vedeți campanii de marketing care să aibă o continuitate pe câțiva ani de zile, că nu își permit lucrul ăsta.

De aici și temerea unor companii de a avea campanii de marketing pe termen mai lung, care consideră, mai degrabă, că demersurile sporadice sunt suficiente?

I.V.: Da, gherila. Eu le numesc campanii de gherilă. Am un produs, am ceva pe stoc, trebuie să-l vând acum.

Cât de eficiente sunt acestea?

I.V.: Depinde de fiecare…

Răspunde publicul la astfel de campanii?

I.V.: Nu întotdeauna. Răspunde dacă prețurile sunt pe măsură. Dacă reduci cu 15-20%, nu se întâmplă nimic. Dar în momentul în care anunț că am lichidări de stoc, vindem cu 2 lei ceva ce ieri a costat 100, atunci au cumva efect. Dacă vă uitați la felul în care se încheie un sezon la magazinele de pantofi, de exemplu, unde au reduceri declarate de 20%, după ce pui în coș mai ai 5%. E foarte bine gândită chestia asta. Eu pot să pun 3 perechi de pantofi în coş. Dar atunci poate că mă uit la suma totală și renunț. În momentul ăla, mi se actualizează prețul și mai primesc încă 10%. În cazul ăsta nu mai abandonez coșul, merg mai departe. Astea au efect, până la urmă. Astea prind, dar nu la toată lumea, nu în industrie, nu în industria mare.

Vorbim despre promovarea vânzărilor, practic, cu valențe cantitative, și mai puțin despre idei.

I.V.: Dar ele nu se pot separa.

Însă vorbim despre campanii care ating diferite butoane la nivelul consumatorului. Iar aceste instrumente nu creează loialitate.

I.V.: Nu, sub nicio formă nu se creează loialitate și nici continuitate. Loialitatea se manifestă când eu revin la tine pentru același produs, dar după aceea este lead nurturing, adică eu te hrănesc pe tine, te țin aproape pentru ca tu să consumi toate produsele pe care le am eu. Și ușor, ușor reușesc să te trec prin toată paleta mea de produse. Dar este foarte complicat și una este modul în care ne adesăm unei companii care vinde B2C, și alta este abordarea în cazul unei companii care vinde B2B. Acolo lucrurile sunt total diferite.

Ca om de comunicare, îmi e dor de o campanie mare, mi-e dor de cineva care să vină și să spună hai să gândim pe trei ani înainte, să ne setăm obiectivele pe trei ani și să începem să implementăm ușor, ușor, și să creștem un produs în mintea oamenilor, să ajungem ca oamenii să fie bucuroși când ne consumă. Nu să fie bucuroși că „Yes! Am mai luat o promoție”. E diferența dintre a te iubi și a te plăcea, ca și în relațiile interumane. Poți să iubești un om fără să-l placi și atunci cumva tu nu ai ce face, rămâi pentru că te simți dependent de omul ăla, dar când îl și iubești și îl și placi, relația e fructuoasă, e faină.

Irina Vincze, Director de Creație, Inner Communication

Și atunci în ce măsură putem să vorbim despre companii sau branduri care durează în timp? Avem exemple companiilor sau brandurilor din vest care rezistă indiferent de perioada prin care trec: criză sau boom economic.

I.V.: Ele au și o cultură organizațională foarte bine așezată. Au apărut și câteva branduri românești care au valoare, stau în picioare, fac lucrurile să dureze în timp și noi ne uităm acum doar la produsul finit. Adică e o companie care are 10-15 ani pe piață și ne mirăm ce mare e. Uite că ei au putut! Dar trebuie să privim în spate și să vedem cum au construit, de la ce au plecat, câtă răbdare au avut să investească și câtă răbdare au avut ca să crească și să ajungă în acest moment care este, într-adevăr, lăudabil. Importantă a fost munca lor din spate, anii pe care i-au investit, pentru a realiza creșterea graduală, pentru că nimic n-a fost făcut peste noapte.

Am un exemplu, poate relevant, cu o companie din Anglia care producea unt. A venit Al Doilea Război Mondial, dar cu toate astea compania a continuat să publice reclame în ziare. Au continuat în toată acea perioadă de conflict să-și promoveze produsul. E un model, nu știu dacă mai e de urmat azi, dar e un model care poate spune multe despre ceea ce înseamnă continuitate în campanii de marketing.

I.V.: La ei, cred că înainte de toate a fost credința că ceea ceea fac e important. Nu știu câți dintre noi, când ne uităm la propriile business-uri sau când ne uităm la acțiunile noastre, cât de importante le considerăm. Darămite să ne uităm la un client sau să ne uităm în exterior. Cât de importante sunt acțiunile pe care eu le întreprind pe parcursul unei zile? Și o să găsim dintr-o listă de task-uri, poate 3-4 care sunt importante. Și restul, ce-i cu ele? Sunt lucruri pe care e musai să le facem, sunt cu o recurență plictisitoare, dar care sunt lucrurile cu adevărat importante și în care eu cred. Și atunci, dacă acțiunile noastre sunt susținute de credință, nu ne mai sperie că vine o taxă. Eu trebuie să fac asta. Eu cred în ce am de făcut.

Clienții trebuie să te placă. Românul are o doză de cinism care nu ne este favorabilă, chiar dacă poate să pară haioasă la un moment dat. Un om cinic nu crede în ceva. În momentul în care tu nu crezi, nu ai cum să fii statornic în ceva. Cinismul ăsta pe care noi îl aducem în doze mici la început ajunge cumva să ne umbrească gândirea. Apropo de umbrit, era o replică foarte faină dată de Leonidas, când persanii au invadat Grecia. Când i s-a spus că sunt atât de mulți perși încât săgețile lor vor acoperi soarele, Leonidas a zis: atunci o să luptăm la umbră. Când crezi cu adevărat în lucrurile pe care le ai de făcut, ceea ce aruncă viața spre tine nu mai trebuie să se transforme în limonadă. Vin lucruri, dar eu am de mers, eu am de făcut. Cum ai să mergi? Nu știu, văd eu, dar merg înainte.

Aveți astfel de exemple de firme în județul Sibiu, care gândesc în felul acesta?

I.V.: Da, cunosc firme care sunt aşa şi firme care de-a lungul timpului au învăţat să se adapteze. Adaptarea nu înseamnă o permanentă reinventare, că aia e obositoare. Dacă ne uităm și la evoluția animăluțelor, nu le apare penajul peste noapte. Adaptarea asta permanentă, făcută domol, nu-i bulversează nici pe cei care conduc business-ul, nici pe cei care sunt parte din echipă, nu-i bulverseazã nici pe clienţi. Branding-ul, rebranding-ul, repoziționarea pe piață trebuie să fie făcută coerent și în baza unor nevoi sau a unor situații în care se desfășoară activitatea companiei respective.

Cum identificați elementele care dau sau care compun diferențiatorii între companii? Dețineți o agenție de marketing, cum lucrați cu clienții dumneavoastră?

I.V.: Vorbesc cu clienții lor. Eu nu văd o diferență între o companie și un om. Să pornim de la lucrul ăsta. O companie, un SRL are un certificat de naștere, dar pentru mine, ca om de marketing, el este tot o persoană. Și atunci persoana asta, diferită de CEO-ul companiei sau de fondatorul companiei, are o identitate, are o personalitate, are un mod în care se exprimă și ar trebui să aibă și păreri. Și atunci, cel mai simplu nu este să îl întreb pe CEO, pentru că e ca și cum l-aș întreba de copilul lui. La ce e bun copilul tău? Și în funcție de părinte, răspunsul variază între ba e un râzgâiat, ba este un geniu nemaiîntâlnit. Atunci lucrurile sunt foarte subiective.

Dar ca să identificăm corect și exact care sunt diferențiatorii, o companie trece prin câteva etape. Când ești la început și ești startup, sunt lucrurile pe care tu ți le dorești. Eu vreau să aduc asta pe piață. După primii 3-4 ani vezi cam ce ai reușit. După 10 ani se poate face un studiu a ceea ce ai reușit cu adevărat și ceea ce au perceput și oamenii din piață, clienții tăi. Și atunci, vorbind cu clienții lor, aflăm care sunt diferențiatorii. De cele mai multe ori, n-au nicio legătură cu ceea ce crede CEO-ul.

Am avut un client cu portofoliu B2B pentru care am făcut asta, iar oamenii erau extrem de fascinați de cât de receptivi sunt agenții lor. Spuneau: îi sun la orice oră, îmi răspund, sunt acolo. Sunt ei un pic mai scumpi, dar îmi rezolvă, îmi trimit. Diferențatorul ăsta nu era pe lista lor. Pentru companie era important că sunt utilați, că au soft performant, că fac aia sau cealaltă. Conexiunea umană dintre vânzător și client, la nivelul ăsta, se pierduse la un moment dat. Nu și-au dat seama că retenția e făcută pe baza legăturii interumane, faptul că oamenii cred atât de mult în compania la care lucrează, încât sunt foarte aproape de clienții.

Mergând pe ideea scării valorilor (value stick) percepută de consumator, cu cât compania adaugă mai multe beneficii pentru a crește disponibilitatea consumatorului de a plăti, atunci acesta din urmă tinde să opteze pentru produsul sau serviciul companiei respective. Cum ajutați companiile să adauge cât mai multe beneficii pentru consumator?

I.V.: Aici e o diferență pe care eu aș face-o între valoare și beneficii. Valoarea este a mea ca și companie, beneficiul este al serviciului sau al produsului pe care eu îl vând. Dacă eu vând soft, beneficiile softului sunt că îți facilitează ție munca, ți-o înlesnește, ai un sistem integrat cu care poți să lucrezi în propria companie. În schimb, valorile mele ca și companie fac ca relația și calitatea produsului să fie bună sau eu să fac acel extra mile pentru tine. Dacă eu am 3-4 valori, cum le traduc atunci când îți vând ție un soft? Ajungem, iarăși, la relația interumană, la empatie, la felul în care am răbdare să-ți ascult echipa, să ți-o instruiesc și să implementez acel soft.

Beneficiile pe care le are produsul în sine le afli tot de la consumator, dar eu, ca și om de marketing, trebuie să înțeleg care sunt valorile prin care compania aduce serviciul și produsul ăla către client. Pentru că poate compania crede că este un mare înțelept și poate să fie prea pedant în fața clientului, să spună că clientul nu a înțeles și că, de fapt, lui asta-i trebuie.

În zilele noastre, cred că empatia e cel mai important lucru, indiferent ce vinzi, indiferent ce faci. Oamenii au nevoie să se conecteze unii cu alții.

Am aici un alt exemplu în care un client sună la o florărie din alt oraș și spune că are nevoie să ajungă un buchet de flori la o adresă. Mai spune că vrea cel mai mare buchet, cel mai frumos, pentru că a trecut ziua prietenei mele și am uitat să-i spun la mulți ani. Și să ajungeți cât de repede. Cei de la florărie au spus că livrează în câteva minute, dar au mai făcut ceva în plus. Au spus că-și pot asuma ei întârzierea livrării buchetului de flori cu consacratul bilețel de la mulți ani, astfel încât să-l scoată din încurcătura personală pe client. E un exemplu de a înțelege nevoile consumatorului și a-l ajuta să treacă, în cazul nostru, peste o posibilă problemă cu prietena.

I.V.: Empatia la nivelul ăsta și un extra mile bifat ar fi dacă florăria și-ar nota pentru anul următor, și cu trei zile înainte ar suna clientul, să-i aducă aminte. Este și o reclamă pe care am văzut-o zilele trecute, un fel de parodie la serviciile de curierat, în care o companie britanică declară că noi suntem de vină că v-a întârziat comanda, ei își asumau că toate lucrurile sunt cumva din cauza lor.

Cum vedeți conceptul de echitate în marketing? Cum abordează companiile echitatea față de consumator? Să luăm ca exemplu situația în care TVA-ul este majorat, compania are costuri suplimentare cu TVA-ul sau de producție, pe care evident le adaugă la prețul produsului. Compania clamează în fața clienților că păstrează prețul inițial, toate aceste costuri nu le-a adăugat în prețul produsului, ci și le-a asumat, însă scad cantitatea sau calitatea produsului.

I.V.: Din păcate în România asta se întâmplă oricum. Am avut clienți în Germania, Belgia și în Statele Unite. Dar n-aș putea să vorbesc despre altă cazuistică decât despre cea din România. Calitatea produsului scade în momentul în care începe să-i meargă bine companiei ori nu mai poate să facă față numărului de clienți pe care îl are. Ceea ce alegem să comunicăm face parte din valorile alea de care vorbeam la început, nu din beneficii. E foarte important să vezi cum transmiți valorile tale. Dacă valoarea mea este corectitudinea și cu adevărat eu o am implementată, managerii nu mă vor lăsa pe mine ca owner să fac așa ceva. Campaniile de marketing nu sunt făcute peste noapte și nu le face CEO-ul. Sunt mai mulți oameni care trebuie să fie de acord ca ele să funcționeze așa. Sunt mai mulți oameni care trebuie să fie de acord să scadă cantitatea produsului. În companiile în care există C-level management destul de bine așezat, dacă aceste valori sunt bine împământenite, l-ar întreba pe manager de 3-4 ori dacă nu cumva există și o altă modalitate de a face lucrurile. Dar la urma urmei fiecare dintre noi trebuie să ne și asumăm că facem sau că nu facem ceva. Cum ne asumăm lucrul ăsta? Are cineva acea procedură de management al crizei în comunicare? Am avut exemple și de la Volkswagen și de la alte companii prinse în offside. În perioada aia chiar mă întrebam câți dintre clienții mei au acest sistem de management al crizei. Ce faci în comunicare când vine criza peste tine? Și o criză poate să fie o chestie de genul ăsta. Se află că tu spui că reduci costurile, nu le-ai redus de adevărat, le-ai prins undeva, ai scăzut niște costuri de producție, scazi salariile oamenilor, dar nu spui că le-ai scăzut. Ce faci când o treabă de asta răsuflă? Echitatea e compusă din o acțiune pe care o faci, dar și ceea ce ești dispus să-ți asumi la sfârșitul zilei. Cum îți asumi? Dai din gură că îți asumi? Sau faci cu adevărat ceva? Te retragi din companie? Dai înapoi banii oamenilor? Faci recall, cum se face în industria auto?

Eu am făcut facultatea de teatru și aveam o materie care se numea axiologie. Nici până ziua de astăzi nu pot să spun clar despre ce este vorba. Știu doar că era despre cum era împărțită scena, cum o puneam pentru ca toată lumea să fie scoasă în evidență, chiar și cei care sunt în spate. În business e la fel. Cum îi scoți pe toți în evidență? Cred că aici apare echitatea.

Cum ați reinterpreta astăzi zicala: clientul nostru, stăpânul nostru? În contextul în care există companii care comunică faptul că renunță sau refuză clienți pentru că nu sunt aliniați cu valorile și cu principiile lor.

I.V.: Din capul locului cred că e greșită. Adică, clientul nostru, stăpânul nostru, și atunci eu cine sunt? Sclav? Dacă te pui în poziția asta, ai o problemă din start. Clientul nostru e partenerul nostru. Cumva noi trebuie să colaborăm. Indiferent ce vinzi, noi trebuie să găsim o cale prin care să colaborăm. Ca amândoi să ne simțim implicați într-o relație. Nu poate să fie unilaterală. Nici o relație care funcționează nu poate să fie unilaterală. Intru pe un site de e-commerce și îmi cumpăr orice ar fi. Colaborarea lui cu mine este user experience, cum mă simt când navighez site-ul tău. Intru într-un depozit, intr-o fabrică, felul în care eu mă simt acolo, felul în care oamenii mă primesc, felul în care tu mă primești ca și client, câtă grijă, cât atenție îmi dai. Nu sunt dispusă să fac compromisuri pentru tine. Un sclav ar face orice pentru stăpânul lui, pentru că vorbim despre supraviețuire.

Cât de utilă este suprapunerea imaginii proprietarului peste imaginea companiei? Cât de eficient este ca vectorul de imagine să fie o persoană și nu neapărat compania?

I.V.: Atâta timp cât compania nu capătă o imagine umană, adică nu i se creează un  avatar, nu are un comportament uman, nu are păreri, atitudine în industria în care activează, imaginea owner-ului este foarte bine să fie suprapusă ca o ștampilă de credibilitate. Imaginea ta ca owner de business poate să influențeze felul în care clienții iau decizii în ceea ce privește business-urile pe care le ai. Dar acolo mai este și partea de personal branding. Iar acolo este o muncă titanică.

Sunt oameni care nu vor să se expună pentru că au viață privată și nu îi interesează să se expună. În momentul în care intrăm în zona de business-uri mici și medii, cred că este important să știu cine este în spatele firmei. Suntem în era digitalizării și mi-e foarte ușor să caut un istoric despre owner și să știu la ce să mă aștept din partea companiei pe care tu o ai.

Este îmbrățișată această ideea în Sibiu?

I.V.: Sibiu este foarte micuț și oamenii cumva se știu între ei. Dacă nu se știu, cunosc un frate, o soră, cineva, cândva a ieșit cel puțin la o cafea ori s-au întâlnit la un eveniment. Cred că există o masă critică de câteva sute de oameni în Sibiu care se întâlnesc la evenimente sau se întâlnesc în diferite medii economice și atunci ei știu despre ei lucruri. De asta este foarte greu să intri în Sibiu, să faci business în Sibui, pentru că sibienii se știu între ei și au alte canale de informare, până se întâlnește cu tine. Ownerii de business din Sibiu nu sunt foarte vizibili, nu sunt vocali în mediul online. Și atunci ei se întâlnesc în modalitățile tradiționale, adică face-to-face la diferite evenimente de networking, la cluburi de business și atunci ei de acolo te știu și nu au nevoie să te caute pe net. Dar în momentul în care vrei să ieși din Sibiu și vrei să faci business în afara Sibiului, faptul că tu nu ai o prezență online, poate să-ți fie defavorabilă.

Care este povestea pe care o spune Sibiul economic?

I.V.: E o poveste care cred că se bazează pe tradiții. Sibiu poate să pară închis pentru cei care vin din exterior. Poate să pară o zonă ermetică, conservatoare, oameni greu de urnit. Dar Sibiul este un mix, este un cocktail foarte fain, făcut din multe ingrediente, în care oameni veniți din toate părțile cumva și-au găsit rostul aici. Și cred că povestea Sibiului, pe care eu, ca venetic, pot să o spun așa: influențele germane se simt în seriozitate, în profesionalism, în felul în care se pune problema atunci când te așezi la masă cu cineva. Sibienilor trebuie să le demonstrezi că ești capabil, după care le este foarte ușor să te recomande, le este foarte ușor să lucreze cu tine.

Cred că scepticismul lor, care poate părea dezarmant față de cineva care vine din București, unde lucrurile se întâmplă, uite așa, semnăm contractul astăzi, reziliem în două luni, că nu-mi place de tine, sibienii cumva nu fac acele două lunii de probă contractuale. Preferă să te cunoască puțin înainte, să vadă cine ești, cum ești. Se bazează pe tradiție și pe precauție, dar au fost și foarte deschiși să primească și să se adapteze firmelor care vin din afară.

Ce vă place cel mai mult la Sibiu?

I.V.: Pentru un om care a trăit în șase țări, Sibiul este a ajuns să fie acasă. E statornic. E stabil. Poate nu este o caracteristică care ar influența în bine pe toată lumea, dar pentru mine stabilitatea asta pe care ți-o oferă Sibiul, cred că este un mediu propice de creștere și, din păcate, cred că Sibiul nu este destul de cunoscut, nu în România, dar în afară. Tocmai datorită acestui aer de stabilitate, cred că ar putea să fie un teren fertil pentru investiții.

Cum combateți generația de 2,5 secunde, în ceea ce înseamnă marketing, comunicare, creare de conținut?

I.V.: Aici e o chestie foarte simplă. Dacă clientul tău este influențat de cele 2,5 secunde, ai o problemă, pentru că e foarte greu să-i fidelizezi pe ei, pe cei care sunt influențați de aceste 2,5 secunde, pentru 2,5 secunde este caracterizată de deficitul de atenție. Le plac lucrurile superficiale, trebuie să zdrăngăne, trebuie să sclipească foarte tare și atunci este puțin probabil ca să te țină minte. Te cumpără acum, te folosește acum, dar e foarte puțin probabil ca să rămână lângă tine și va dispărea când cineva strălucește mai tare sau e mai zgomotos decât tine.

Primul lucru pe care eu îl întreb pe un client este dacă ăla-i consumatorul lui. Vrei un om care consumă internet pe pâine și dușmanul tău e degetul arătător? Ajungem la lucruri extreme. Vedem video-uri care n-au nicio logică, dar ele atrag atenția. E foarte ușor să atragi atenția în online. Dar cum creezi conversie și cum creezi fidelizarea clientului? Cum construiești cu clientul ăla? Și atunci eu, personal, nu m-aș apleca și nu aș sfătui niciun client să se aplece asupra consumatorilor de genul ăsta.

Like-urile sunt dușmanul nostru numărul unu. Vai, n-am like-uri la postări! Cred că cel mai important este dacă te-a sunat cineva după ce a citit postarea respectivă? A rămas în mintea cuiva postarea respectivă? Faptul că ai 3 like-uri, 20 sau 100 de like-uri, poate să-ți crească puțin orgoliul, la modul că ce postări faine am eu. Ok, dar te-a sunat cineva, ți-a scris cineva, te-a întrebat cineva ceva? În momentul în care noi ne măsurăm doar like-urile, suntem la nivel de grădiniță.

Și în acest context, cum vedeți campaniile offline versus cele online?

I.V.: Ele trebuie să meargă întotdeauna mână-n mână. Dar trebuie să-ți cunoști intim clientul. Pentru că clientul pe care-l vizezi, înainte să te cumpere pe tine, folosește produsul sau serviciul similar. Tu trebuie să vii cu ceva cu care să-l convingi să înlocuiască produsul pe care-l folosește deja cu produsul tău ori cel puțin să-l testeze pe al tău. Eu trebuie să mă asigur în primul și în primul rând că îmi cunosc clientul. Ce obiceiuri are, unde mănâncă, ce sport face, ce interese are? Care-i procesul decizional, cine îl influențează? Dacă clientul este influențat de prieteni, campaniile de marketing ar trebui să fie în direcția asta, în care eu pe tine te învăț ceva, îți dezvălui ceva și femeile nu pot, n-au cum să tacă. Adică ai aflat o treabă, ne vedem la cafea să-ți povestesc, uite ce cremă am găsit. Dar eu când comunic trebuie să mă asigur că înțeleg că tu ai comportamentul ăsta. Femeile spun mai departe dacă sunt uluite de ceva, dacă simt că au descoperit un secret. Dacă ceea ce au primit le transformă viața. Asta este scara de încredere și de recomandare, în care clientul nu mai are nevoie să îi se spună să te recomande, o face pentru că e atât de fericit cu tine. Recomandăm un ceas, recomandăm un restaurant, un service auto, facem asta zi de zi. Nu există să nu recomandăm, dacă noi nu am fost uluiți de ceva.

Ăsta poate fi cuvântul interviului: uluit?

I.V.: A fi uluit. Da, da, uluiește-mă cu ceva, pentru că mi-e ușor să te recomand după aceea. Uluiește-mă cu felul în care îmi rezolvi problema.

Interviu publicat în ediția print din 21 august 2025 în suplimentul Tribuna Financiară