Industria automotive sub presiune, dar cu oportunități: cum își construiește Polycontact Hermannstadt reziliența

La zece ani de la inaugurarea primei unități de producție, Polycontact Hermannstadt marchează o evoluție spectaculoasă pe piața automotive, consolidându-și poziția în lanțul de furnizori ai marilor OEM-uri germane – Mercedes, BMW, Volkswagen – și extinzându-și capacitățile prin investiții majore. Sub conducerea lui Claudiu Presecan, compania a trecut de la validarea ca furnizor pentru Daimler la livrări triple față de pragul de referință din 2020 și la deschiderea unei a doua fabrici. Dacă prezentul înseamnă produse de siguranță cu grad ridicat de complexitate, viitorul înseamnă diversificare: iluminat auto, proiecte pentru mașini electrice, dar și intrarea în industrii precum medical și defense. Într-o piață puternic marcată de volatilitate și presiune pe costuri, Polycontact mizează pe adaptabilitate, eficiență și stabilitate organizațională, menținând o fluctuație de personal sub 1% și o relație strânsă atât cu autoritățile locale, cât și cu comunitatea din Ocna Sibiului.

Care sunt etapele cheie în evoluția companiei Polycontact?

Claudiu Presecan, Managing Director, Polycontact Hermannstadt: Totul a început în 2015 cu 30 de oameni și o fabrică nouă în construcție. După doar 8 luni de la începerea lucrărilor, noua unitate de producție era pregătită să fie utilizată.

În momentul în care Daimler ne-a validat ca și furnizor, atunci toți subfurnizorii automat au prins o cu totul altă încredere. Autoliv Brașov e printre principalii noștri clienți și suntem mândri de asta, deși lucrăm în industria automotive cu cele trei mari OEM-uri: BMW, Volkswagen, Mercedes. Cei mai mari doi clienți ai noștri sunt în România: Autoliv Brașov și Joyson în Arad. Evident, ei la rândul lor livrează tot în Germania, însă faptul că păstrăm business-ul intern ne ajută la facturări, nu ne mai complicăm cu schimbul lei-euro, ne ajută să ne îndeplinim obiectivele la nivelul ambalajelor returnabile, fiind distanțe scurte, nu mai folosim carton, nu mai generăm deșeuri, iar comunicarea client-furnizor este mult mai facilă. Suntem mândri că avem și furnizori din România. E un semn că ne-am dezvoltat cu totul ca și țară pe industria automotive.

În 2020, am reușit să depășim prima bornă, adică să avem livrări de 1 milion de euro pe lună, indicator pe care între timp l-am triplat.

Tot în 2020 am început design-ul unei noi fabrici, iar acesta a fost un pas foarte important în evoluția companiei. Iar în 2022 am avut lansarea oficială a celei de-a doua fabrici, de dimensiuni similare cu cea inițială. Foarte important este că investiția în cea de-a doua fabrică plus echipamentele aferente industrializării a fost realizată inclusiv cu fonduri guvernamentale. Statul ne-a ajutat cu 50% din bugetul total aferent investiției, respectiv 42,5 de milioane de lei. Am avut o serie de beneficii. În primul rând, cele 21 de milioane de lei. În doilea rând, certificarea faptului că absolut toate procesele noastre interne, financiare, de achiziții, toate sunt conforme cu standardele. În al treilea rând, care zic eu că e cel mai important, ne dă stabilitate. Pentru că ne-am asumat responsabilitatea ca până la sfârșitul anului 2029 cei 21 de milioane de lei să-i returnăm prin contribuțiile sociale aferente noilor angajări.

Și în acest moment la ce procent ați ajuns privind returnarea în economie a investiției inițiale a statului?

C.P.: Suntem în grafic, undeva la 20%. Am făcut angajările aferente planificărilor. Deci o să terminăm bine, chiar lejer. Fabrica s-a dezvoltat. În contextul social-economic-geopolitic, sincer, cu toții cred că ar trebui să ne punem un semn de întrebare: dacă acum 20 de ani se realiza transferul din Germania în România, acum se transferă din România în Maroc, Tadjikistan, Macedonia și altele? E o chestiune socio-demografică. Deci, pe noi, ne-a ajutat foarte mult și cu cât investiția e mai mare, cu atât probabilitatea de a te reloca e mai mică.

Anul acesta se împlinesc 10 ani de la finalizarea primei unități de producție. Cum vedeți evoluția companiei din perspectiva poziționării pe piață din România și, în general, în Europa, pentru că Polycontact face parte dintr-un lanț de producție la nivel european?

C.P.: În primul rând, piața evident nu depinde de ceea ce facem noi aici. Piața depinde de ce se întâmplă cu marile OEM-uri nemțești, în speță Volkswagen și Daimler, care sunt principalii noștri clienți. Pe lângă speranța de a le merge lor bine, astfel încât să ne meargă și nouă bine, noi avem o strategie foarte bine definită în sensul în care întotdeauna vrem să fim cât mai eficienți și să păstrăm costurile cât mai reduse la o calitate foarte bună, pentru că facem și produse de siguranță. Unul dintre produsele noastre este microîntrerupătorul din centura de siguranță, care face legătura între computerul de bord și centura de siguranță. Un alt produs major din portofoliul nostru este senzorul de detecție a poziției scaunului. Aspect important pentru a măsura intensitatea exploziei airbag-ului din volan. Având în vedere că lucrăm în safety, calitatea produselor trebuie să fie la rang de artă.

Adresând și a doua parte a întrebării dumneavoastră, suntem conștienți că trebuie să avem un proces de îmbunătățire continuă, trebuie să automatizăm cât mai mult din procesele manuale și semiautomate pentru a face față cerințelor de pe piață. Suntem fermi convinși că brandurile Volkswagen, Mercedes nu o să capoteze niciodată, dar, evident, vor resimți fluctuații. În aceste situații, noi avem ca și strategie să fim în prima jumătate a furnizorilor lor din punct de vedere al flexibilității, calității și al costurilor.

Considerăm că întreaga industrie auto este în continuare de lungă durată, nu este o industrie ușoară, pentru că marjele sunt foarte mici, însă este o industrie unde volumele sunt clare, stabilite pe termen lung; un proiect rulează între 7 și 10 ani.

În același timp, încercăm să ne diversificăm portofoliul cu partea de lightning și electronics, pentru că mai nou toate mașinile au câte un gadget, câte un brizbriz. Am făcut primul iluminat în volan, l-am dezvoltat împreună cu cei de la BMW. Acum lucrăm la iluminatul centurii de siguranță și la fel de fel de alte componente iluminate. Un alt proiect la care lucrăm acum este iluminarea prizei de încărcare a mașinilor electrice. În momentul în care cuplăm, o să se lumineze un LED. Deci, ne diversificăm conform cu piața. Și, nu în ultimul rând, până în 2030, avem o strategie clar definită de a intra în zona non-automotive cu aproximativ 15-20% din cifra de afaceri. În acest moment, portofoliul de produse este în proporție de 95% dedicat industriei automotive, situație care vine cu plusurile și minusurile aferente.

În ce piețe intenționați să pătrundeți?

C.P.: În zona medicală, ne-ar plăcea. Avem legături și cu zona de defense.

Evoluează lucrurile în domeniul apărării, sunt fonduri substanțiale puse la dispoziție. Cum puteți contribui sau cu ce portofoliu de produse puteți intra pe această piață extrem de reglementată?

C.P.: Am luat deja legătura cu cei mai mari de pe piață, adică cu cei de la Rheinmetall. O să putem să-i ajutăm cu partea de cablaje – tot ce înseamnă cablaje în industria defense, partea de senzoristică. Cele mai noi echipamente din defense înglobează tehnologie, poate nu chiar la fel de avansată ca la un S-class, însă nu sunt nici de parte. Considerăm că este relativ ușoară reconversia produsului nostru pentru cerințele din industria de defense. Din perspectiva standardelor și certificărilor, o să fie o cu totul altă ligă, însă suntem dispuși să facem asta. În același timp, pe termen lung, ne dorim să rămânem în industria automotive cu core business-ul nostru, pentru că asta știm să facem cel mai bine. Toate relațiile noastre sunt deja în automotive, dar da, ne-ar plăcea să nu mai depindem 100% de zona auto. Mai mult, povestea numită COVID-19 ne-a învățat că o mică diversitate de business field-uri este utilă.

În ce stadiu vă aflați privind procedurile pentru accederea în zona de defense?

C.P.: Momentan, suntem la nivel de discuții, însă spunem noi că într-un an, doi, am putea începe producția dedicată apărării.

Presiunea pe industria automotive la nivel național și european este destul de mare. În lupta pentru îndeplinirea obiectivului de a reduce costurile cu producția, companiile europene resimt costurile foarte mari cu energia electrică în comparație cu principalii competitori din China. Se pune accentul pe ritmul de dezvoltare a business-ului, nu mai vorbim spre compania mare care înghite compania mică, ci, mai degrabă, despre compania care se mișcă repede și, ca urmare, câștigă cotă de piață. Cum vedeți dumneavoastră întregul context?

C.P.: Abordarea noastră este una foarte matură, în sensul că încercăm să nu ne impacientăm la fiecare știre negativă. Evident, o luăm în calcul, o analizăm, încercăm să vedem ce anume aduce și pozitiv, pentru că nu există nicio veste negativă care să nu aibă ceva pozitiv în ea. Din punct de vedere al industriei europene, anticipam o contracție, ea are loc, dar o să vină și o perioadă de stabilitate, dacă nu chiar creștere. Vrem ca acest val de stabilitate să ne prindă într-o zonă în care avem costurile sub control. Suntem conștienți că indiferent de toate scenariile apocaliptice, cineva tot trebuie să construiască mașini. Întotdeauna vor fi furnizori pentru partea de safety, având în vedere că și cerințele în cadrul testelor NCAP cresc. Întotdeauna o să fie o piață locală, nu doar globală. Scenariul în care China o să preia tot este ușor de vândut la televizor. Însă, realistic vorbind, întotdeauna în fiecare țară și în fiecare continent, o să fie nevoie de producție locală.

Mai mulți specialiști vorbesc despre faptul că China a trecut de la „Made in China” la „Designed in China”, cu o eficiență în producție care conduce la prețuri competitive și produse cu un grad suficient de calitate pentru a submina poziția producătorilor din Europa.

C.P.: Da, există o competiție cu cei din China, însă noi considerăm că suntem pe o nișă – și asta vrem să o dezvoltăm în continuare – în care produsul nostru are mult know-how. O analiză nu foarte detaliată spune că cei din China vin foarte agresiv pe competiție cu toate procesele unde nu este nevoie de atâta inovație, nu este nevoie de atâta originalitate. Procesele simple sau procesele ușor a fi duplicate într-adevăr încep să fie și deja simțim că sunt mai ieftine. Pe nișa noastră, și din ce simt ca și Polycontact, ca și Sibiu, România, în zona de automotive, în ultimii 10-15 ani, am reușit să integrăm părți cu multă valoare adăugată. Dacă ne uităm la Autoliv, produc centuri de siguranță și volane, la fel și cei de la Joyson, și e greu de crezut că acestea pot fi replicate într-un an, doi, trei ani.

Cum vedeți măsurile luate de guvern? Spuneați, mai în glumă, mai în serios, că veștile negative aduc și părți pozitive. Ce părţi pozitive ați vedea dumneavoastră în pachetele de măsuri pe care guvernul și le asumă?

C.P.: În primul rând, văd stabilitate și transparență. Cred că este pentru prima dată în ultimii 10 ani când simt că măsurile sunt clar comunicate și asta ne ajută pe noi în business. Da, există un pachet 1, un pachet 2, nu vin cu vești foarte bune, însă faptul că ele sunt comunicate parțial anterior publicării lor și în momentul în care sunt publicate sunt foarte clare, asta ne ajută pe noi. Eu, personal, dar și din conducerea oricărei alte firme, am fost pregătiți să luăm input-ul, să-l analizăm și să producem cel mai bun output. Ca și o comparație, în anii trecuți, întotdeauna ne făceam bugetele undeva în septembrie-octombrie pentru anul următor, iar guvernele precedente veneau pe 15 decembrie, 27 decembrie seara și anunțau că se mărește valoarea salariului minim pe economie, că intervin nu știu unde. Total impredictibil, și noi eram întotdeauna cu o versiune deschisă de buget în cazul în care apar modificări. Prefer ce se întâmplă acum, indiferent că vine cu un impozit majorat. Deci, apreciez că există o abordare mult mai profesionistă, indiferent de natura veștilor, care momentan nu sunt chiar bune. Totuși, suntem conștienți din experiența noastră de business că doar cu ținerea sub control a costurilor un proiect poate deveni longeviv.

Cum vedeți demersurile de reducere a deficitului bugetar prin reducerea bugetului Programului RABLA, care lovește în mod direct industria auto? Bugetul inițial anunțat în aprilie 2025 era de 1,43 miliarde de lei, iar după câteva luni a ajuns la 200 de milioane de lei. E o reducere semnificativă. Cifrele înaintate de Asociația Europeană a Producătorilor de Autovehicule evidențiază scăderea numărului de înmatriculări de mașini noi în Europa, în România.

C.P.: Cu siguranță afectează, însă nu i-aș atribui un impact major. Evident, o să fie o scădere, deja se simte și este normal, însă este o scădere care poate fi absorbită atât de OEM, cât și de noi prin conștientizare, prin reducerea costurilor. Caracteristica principală, mai ales în zilele noastre, aș spune că e reactivitatea. Indiferent că există o scădere de 5 sau de 10%, o creștere sau noi taxe, noi trebuie să reacționăm în timp util. Cât timp există o continuitate de la Volkswagen până la ultimul sub-sub-sub-furnizor o să evităm efectele unui impact major. Noi încercăm să reacționăm calm, calculat, dar în timp. Timpul e o variabilă de luat în calcul.

Cât loc mai e pentru o companie ca Polycontact să se adapteze, să se replieze, să-și refacă bugetele, să absoarbă toate efectele modificărilor care se aplică cu celeritate și într-un mod imprevizibil?

C.P.: Da, mai este loc, însă vine cu presiune fantastică pe partea de management. Vine cu o încărcare pe care n-am mai simțit-o în ultimii 20 de ani de când lucrez în industria automotive. Vine cu necesitatea unor colaboratori de top. Din acest punct de vedere, suntem foarte norocoși în Sibiu, iar de la colegii din industrie știu că și la Brașov, Timișoara lucrurile stau la fel. Probabil ăsta e unul dintre motivele pentru care industria auto rămâne concentrată doar în anumite orașe și foarte greu se dezvoltă în alte zone. Deci ceea ce facem noi pentru a absorbi și pentru a ne crește toleranța la schimbări, este să lucrăm cu consultanți foarte buni atât pe partea financiară, cât și pe partea juridică. Cei care preiau toate datele, ne fac un management summary și ne dau două, trei opțiuni. Așa ne fac nouă viaţă mai uşoară să spunem da sau nu. În ziua de astăzi este imposibil pentru o firmă să se autogestioneze din perspectiva modificărilor și interferenţelor externe. Deci, cheia este să dezvolți un networking bun, să ai consultanți și colaboratori buni. Sunt importanți oamenii care sunt alături de tine, care trec prin aceleași situații și învățăm unii de la ceilalți. Și odată ce există această bază de siguranță cred că ne crește și adaptabilitatea.

Aș spune doar ca o paranteză că e similar cu momentul în care am construit cea de-a doua fabrică. Ni s-a dat undă verde din partea Consiliului de administrație să o construim, am crezut că mă așteaptă cei mai urâți și mai grei doi ani din viața mea cu planul, cu construcțiile, cu autorizațiile, pe lângă gestionarea fabricii existente. În acel moment a apărut Optima Grup, cei care se ocupă de tot ce înseamnă investiții în partea de construcții, de autorizații, design și altele. Am făcut cu ei un contract prin care și-au asumat tot project management-ul. Au apărut colegii de la Conlan Grup, care într-o independență crasă și-au văzut de treabă. Între Optima Grup și Conlan Grup eram, pur și simplu, un vizitator pe șantier, iar o dată pe săptămână luam o decizie. Absolut impecabil! A apărut un consultant foarte bun pentru fonduri guvernamentale – Chimo, care traducea dintr-un ghid al guvernului ce am eu nevoie și traducea datele pe care noi le aveam în ce avea nevoie guvernul. Și nu în ultimul rând, a apărut un furnizor A&C Electric care ne-a industrializat toată fabrica. Am avut parte de Topia și de Herlan & Associates, care ne-au ajutat din punct de vedere al documentelor, contractelor. Uitându-mă în urmă, cred că au fost printre cei mai lejeri doi ani ai mei. Și totul a ieșit absolut impecabil.

Ce politici aplicați pentru a atrage o resursă umană cât mai calificată pentru compania dumneavoastră? Și care e bazinul din care vă extrageți resursa umană?

C.P.: Pot spune cu mândrie că în ultimii 5 ani am avut zero costuri externe de recrutare și cred că asta spune multe. Deși sunt firme foarte competente de HR extern pe piață, le cunosc și le apreciez doar că nu avem niciun contract. Avem succes doar prin recomandări interne. Asta se poate face doar dacă există un climat propice, zi de zi, în organizație. Contribuie și expunerea, dar nu printr-un marketing agresiv. Însă cel mai important și lucrul de care suntem cei mai mândri este că în momentul în care deschidem o poziție, indiferent de nivel, există colegi de-ai noștri care vin și-și recomandă un prieten, o rudă ori un vecin, și asta aduce foarte multă stabilitate. În momentul în care există un gentleman’s agreement într-o recomandare, atât persoana nouă își dă mai mult interesul pentru că a fost recomandată, cât și persoana care a făcut recomandarea, indiferent că e scris sau nu în fișa postului, se asigură că toată partea de acomodare se întâmplă mult mai fluent. Și, într-adevăr, avem și un bonus de recomandare. Nu simțim nevoia de a merge în exterior și nici nu suntem puși în fața situației de a face rabat la calitatea angajărilor.

Deci, ați spune că nu resimțiți un flux de personal destabilizator?

C.P.: Nu simțim. În ultimii șapte ani, suntem cu o fluctuație de sub 1% în medie, ceea ce este extraordinar de bine. Nu am simțit un flux de personal ridicat nici când aveam vârf de activitate, nici în pandemie, nici când treceam prin criza microcomponentelor electronice, nici când a venit războiul, nici acum când există un semn de întrebare. Cu o fluctuație mică, întotdeauna îți este mult mai ușor să găsești un angajat nou calificat, pentru că nu ești nevoit să înlocuiești imediat un angajat care a plecat. Secretul este să păstrezi angajații pe care îi ai, păstrează-i mulțumiți, fii întotdeauna corect și transparent. Avem noi o lozincă: facem ce scriem și scriem ce facem.

Unul dintre membrii Consiliului de administrație din Elveția este și dezvoltator imobiliar. Printr-un proiect interesant în 2018 și în 2020 a construit apartamente la  Westside Park Residence. Iar ca angajat Polycontact, pentru a beneficia de un apartament, trebuia doar să ridici mâna. Asta înseamnă că Polycontact oferea 10% brut, adică 5,5% net ca bonus; 5% avans pentru prima casă, 0,5% costuri notariale.

Polycontact s-a ocupat de tot ce înseamnă relația cu banca, demersurile notariale. Evident, angajatul contracta un credit. Apartamentele au fost realizate la un nivel de calitate foarte ridicat, iar singura condiție din perspectiva angajatului era să semneze un contract pe 5 ani cu Polycontact. Însă demersul Polycontact a fost unul de a sprijini integrarea angajaților și de a crea o relație pe termen lung benefică pentru ambele părți. Scopul companiei era de a genera un mediu stabil, pentru un long-term planning. Și foarte mult ne-a ajutat. Sperăm să repetăm astfel de proiecte pentru că au avut succes primele două.

Acum suntem 350 de angajați ai Polycontact și alți 70 indirecți.

Cum arată „harta” de dezvoltare a Polycontact pe următorii 3-5 ani?

C.P.: Momentan suntem binațională cu sediu și producție în Elveția, iar în România cu unitate de producție, care între timp s-a dezvoltat. Suntem total independenți, avem departemente de cercetare & dezvoltare, achiziții, vânzări – în sensul că vindem singuri la client.

Suntem în legătură contractuală cu două birouri de vânzări din America și din China, care încearcă să vândă produsele noastre pe piața aferentă, dar nu sunt Polycontact, ci subcontractori.

O să încercăm în următorii 5 ani să acoperim piața NAFTA (Statele Unite ale Americii, Canada, Mexic). Este o piață pe care dorim să o acoperim pentru a scădea costurile de transport din Europa în America. Deci, ori că rămânem la un birou de vânzări, ori că o să înființăm un hub de distribuție, ori că o să facem o mică unitate de producție în Mexic, dacă cifrele o să fie pe verde, într-acolo vrem să ne dezvoltăm.

Cum funcționează parteneriatul cu autoritățile publice locale și cu comunitatea, în general?

C.P.: Din moment ce facem parte din Ocna Sibiului, avem o relație foarte bună cu autoritățile locale. Ne-am implicat în activitățile comunității, am sprijinit sportul local printr-o serie de donații. Simțim și cred că avem datoria să dăm înapoi din binele nostru societății. Avem o relație bazată pe încredere, respect și proactivitate. Ne place să fim alături de oameni, ne place foarte mult apropierea cu localitățile de unde vin, cu Ocna Sibiului.

Ne-am implicat direct și activ în reamenajarea complexului Ocna Sibiului cu lacurile sărate. În baza unui parteneriat de tip win-win am amenajat o plajă pe care primăria ne-a încredințat-o.

Interviu publicat în ediția print din 28 august 2025 în suplimentul Tribuna Financiară