Managementul calităţii totale

Managementul calităţii totale (TQM) a devenit în zilele noastre nu doar o normă, nu doar o filosofie care garantează supravieţuirea şi profitul organizaţiei, dar şi un imperativ, prin prisma celor deja arătate.
Dar ce este, exact, managementul calităţii totale? Nu este uşor de dat un răspuns, câtă vreme în definirea managementului calităţii totale (TQM) pot fi puse în evidenţă mai multe orientări.
Continuăm o trecere în revistă, cu scopul declarat de a deschide doar apetitul pentru nişte proceduri care multora li se par greoaie şi inutile.

Focalizarea către client
Misiunea principală a organizaţiei care aspiră la managementul calităţii este de a satisface nevoile şi dorinţele clienţilor săi. Organizaţiile trebuie să fie conştiente că supravieţuirea pe termen lung şi scurt este posibilă prin adaptarea serviciului lor la nevoile clienţilor.

Calitatea este ceea ce clientul vrea, şi nu ceea ce instituţia decide că este mai bine pentru el.
Aşa fiind, clienţii ocupă un loc central în tematica studiilor de marketing, acestea fiind axate pe cunoaşterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumpărare şi de consum.

O orientare spre client nu este însă o condiţie suficientă a managementului calităţii. Organizaţiile au nevoie de strategii bine puse la punct pentru a satisface cerinţele clienţilor.
Identificarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor trebuie să reprezinte aşadar punctul de plecare al tuturor activităţilor din organizaţie. Calitatea trebuie definită în raport cu cerinţele clienţilor, cerinţe determinate de nevoile, dorinţele şi aşteptările lor.

Aplicarea principiului “focalizare către client” implică:
• înţelegerea tuturor nevoilor şi aşteptărilor clienţilor cu privire la produse şi servicii, caracteristicile acestora, preţ etc.;
• asigurarea unui echilibru între modul de abordare a nevoilor clienţilor şi a celorlalte părţi interesate (proprietari, personalul organizaţiei, furnizori, comunitatea locală, societatea în general);
• comunicarea acestor nevoi şi aşteptări în întreaga organizaţie;
• evaluarea satisfacţiei clienţilor pentru îmbunătăţirea continuă a rezultatelor;
• managementul relaţiilor cu clienţii.

Spre exemplu, organizaţia IBM Direct are următoarea viziune privind serviciile adresate clienţilor: ”...crearea unui mediu de afaceri deschis pentru clienţii firmei IBM Direct...” Aceasta este ceea ce IBM Direct vrea să fie. Misiunea lor este “...să acţioneze ca un punct central pentru problemele clienţilor după ce aceştia au achiziţionat produsele organizaţiei. Trebuie să preluăm problemele clienţilor pentru o rezolvare rapidă şi eficientă. Apoi, printr-o analiză structurată a cauzelor să ne asigurăm că procesul este optimizat pentru îmbunătăţirea satisfacţiei clientului”.

Observăm aşadar că şi în organizaţiile mari, şi în cele mici – confruntate cu o concurenţă care le sileşte să fie mult mai receptive la dorinţele clienţilor - consumatorul este elementul central de referinţă al organizaţiei. Practic, prin întregul complex de activităţi ce îi sunt specifice, organizaţia trebuie să urmărească să asigure bunurile şi serviciile pe care le solicită consumatorii, respectiv marfa potrivită, în cantităţile potrivite, la preţul potrivit, la locul potrivit şi la timpul potrivit.

Întrepătrunderi necesare

Managementul calităţii totale are, din acest punct de vedere, puternice apropieri faţă de optica de marketing, prezentând ca scop comun maximizarea eficienţei economice (a profitului). Este un corolar al tuturor eforturilor de marketing depuse de orice întreprinzător, scopul activităţii sale în condiţiile economiei de piaţă. Marketingul urmăreşte să sprijine organizaţiile în atingerea obiectivului lor – profitul – nu oricum, ci în baza lucrului bine făcut, determinându-i pe întreprinzători să se implice în procesul de estimare a profitabilităţii diferitelor oportunităţi ale pieţei.

Profitul apare, în aceste împrejurări, ca o recompensă primită de organizaţie de la consumator pentru satisfacţia produsă acestuia prin condiţiile create de a putea cumpăra şi consuma bunurile şi serviciile ce îi sunt necesare. Creşterea eficienţei economice se poate realiza astfel urmând calea sigură, logică, de satisfacere tot mai ridicată a nevoilor şi dorinţelor consumatorilor.

... şi precizări din practică

Aşa fiind, cerinţele clienţilor sunt transpuse în specificaţii, pe baza cărora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate. În cazul TQM, produsul (calitatea intrinsecă a acestuia) nu reprezintă decât unul dintre multiplele elemente de legătură dintre întreprindere şi client. Rezultă că, pentru satisfacerea cerinţelor clientului, se impune îmbu¬nătăţirea calităţii în toate domeniile de activitate ale întreprinderii, nu doar în cele direct implicate în realizarea produselor. Numai atunci când toţi lucrătorii şi toate compartimentele satisfac aşteptările clientului, întreprinderea va putea câştiga şi menţine încrederea acestuia.

Pe de altă parte, consumatorii zilelor noastre vor să aibă satisfacţia obţinerii şi utilizării unor servicii care să se situeze deasupra celor obişnuite. Ei cer mai mult decât un preţ bun, ei caută un plus de valoare (“added value”). Plusul de valoare reprezintă valoarea sporită a unui serviciu ce rezultă din îmbunătăţirile aduse, preţuri mai mici, beneficii suplimentare pentru consumatori, o garanţie mărită sau alte îmbunătăţiri ale mix-ului de marketing, care măresc satisfacerea consumatorului.
Dacă prestatorii vor să intre în competiţia pentru un loc pe piaţă, ei trebuie să-şi concentreze eforturile în direcţia realizării serviciilor prestate în speranţa obţinerii unei loialităţi de lungă durată.

Angajamentul întreprinderii de servicii pentru satisfacerea deplină s clientului trebuie să fie exprimat în declaraţia misiunii sale: “Să depăşim continuu aşteptările de progres ale clienţilor noştri”.
Pentru întreprinderile de servicii care şi-au propus obţinerea excelenţei în afaceri “misiunea de satisfacere a clienţilor … este acum esenţa afacerilor…”.
Un prim pas în mărirea satisfacerii clientului îl constituie realizarea feed-back-ului în relaţia întreprindere de servicii – client”. Înţelegând diferenţele dintre clienţii satisfăcuţi şi cei nesatisfăcuţi, o întreprindere de servicii învaţă cum să-şi păstreze clienţii, cum să-şi dezvolte afacerile cu clienţii existenţi şi cum să atragă noi clienţi. Acest deziderat reprezintă o temă extrem de controversată deoarece este dificil de determinat care este cea mai bună cale de a obţine şi a evalua feed-back-ul clienţilor.
Cele mai multe întreprinderi folosesc metode reactive, cum ar fi liniile telefonice gratuite de deservire a consumatorilor, pentru a monitoriza feed-back-ul clienţilor. Alte întreprinderi, mai puţine ca număr, folosesc abordări proactive – vizitarea clienţilor, chemarea lor sau trimiterea de chestionare pentru a afla cât de satisfăcuţi sunt.

În sfârşit, sunt şi întreprinderi, foarte puţine ca număr, care pot merge până la angajarea de “cumpărători misterioşi” (“mystery shooppers”), profesionişti care vizitează întreprinderi sau solicită anumite servicii pozând în consumatori de rutină şi care evaluează serviciile prin completarea de chestionare. Un astfel de “cumpărător misterios” este adesea o persoană dezinteresată, fără o experienţă anterioară în cadrul întreprinderii. Evaluările pro şi contra făcute de un astfel de cumpărător, sunt realizate bianual sau trimestrial pentru a monitoriza angajaţii întreprinderii, a diagnostica zonele cu probleme în deservirea consumatorului şi a măsura impactul pregătirii angajaţilor.